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[其他] 【19年真题回忆】广东外语外贸大学2019年815管理学专业课试题回忆贴

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2.用个人论坛账号将回忆试题的内容发布到论坛 。

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一、简答题
1.管理学的研究对象与方法
2.影响管理道德的因素
3.网络计划技术的基本步骤
4.组织文化的塑造途径
5.技术创新的源泉的类型
二、论述题
6.集权与分权的相对性,如何使集权和分权合理结合,并举例说明。
7.企业危机的特征和类型,面对危机要怎么应对。
三、案例题
8.松下电器的组织结构
    松下电器产业公司(以下简称松下电器)是世界最大的家用电器公司之一,松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算,实行事业部制。公司经营管理分为两级,即总公司一级,事业部一级。总公司的最高领导层是董事会,董事会设会长(即董事长)一人,在会长主持下,由社长(总经理)、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。在董事会之下,由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。
    在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部。资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门,有研究人员、技术人员、管理人员2 000多人。公司在组织体制上设置三个独立核算的营业本部,即家用电器设备营业部、住宅用电气设备营业部和电机设备营业部,并建立了全日本和国际性的销售网点,统一组织产品销售。
总公司下面按产品建立事业部,如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。事业部设部长一人,对事业部的经营管理负总责。他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议,研究决定事业部经营管理方面的重大问题。事业部也设有一套职能机构,包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部等。
松下电器在1933年就建立了三个事业部,是日本最早采用事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位,因此,事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限,发挥他们的积极性和主动性,进一步进行专业化分工。然而,各事业部门独立以后,比较容易脱离中央控制,各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此,总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先,松下设立严格的财务制度,由其财务主管负责直接向总公司报告其财务状况,并且订立了严格的会计制度;其次,松下建立公司银行,各部门的利润都汇总于此,同时各部门增加投资时,必须向公司银行贷款;第三,实行人事管理权的集中,松下认为人才是公司最重要的资源,每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查;第四,松下公司采取集中训练制度,所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练。
(1)绘制出松下公司的组织结构图,并说明这是什么类型的组织结构。
(2)说出这种组织结构图的缺点和优点,松下公司该如何化解这些缺点。

9.欧阳健的领导风格
蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场,在国内率先开发出某高技术含量的产品,其销售额得到了超常规的增长,公司的发展速度十分惊人。然而,在竞争对手如林的今天,该公司和许多高科技公司一样,也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时,公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业,他照章办事,十分古板,与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是:看看这家伙能呆多久!看来,一场潜在的“危机”迟早会爆发。
  第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始,可有一个人姗姗来迟,直到9点半才进来。欧阳健厉声道:“我再重申一次,本公司所有的日常例会要准时开始,谁做不到,我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套,从今以后,就是我和你们一起干了。”到下午4点,竟然有两名高层主管提出辞职。
然而,此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序,欧阳健首先颁布了几项指令性规定,使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢,公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批,他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮,踢皮球,结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。
  欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后,决定将全体高层主管的工资削减10%,这引起公司一些高层主管向他辞职。研究部主任这样认为:“我不喜欢这里的一切,但我不想马上走,因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人,可他的一番话颇令人惊讶:“我不能说我很喜欢欧阳健,不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时,欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”采购部经理牢骚满腹。他说:“欧阳健要我把原料成本削减20%,他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我,说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到,他将另请高就。但干这个活简直就不可能,欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起,我另谋出路。”但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前,销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套,让他在门外静等半小时,见了他对其抱怨也充耳不闻,而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久,大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。
随着时间的流逝,蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制,开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而,对生产和采购部门,他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他:欧阳健不是那种对这里情况很了解的人,但他对各项业务的决策无懈可击,而且确实使我们走出了低谷,公司也开始走向辉煌。
国内有一些企业由于产品对路,得到了超常规的发展,但因管理工作没跟上,限制了企业的继续成长,个别企业甚至昙花一现,经过了短暂的辉煌,就夭折了。国外管理学者称这种现象为“青春期综合症”。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症”,本案例向读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学,能使同学们更好地理解有效的领导行为。本案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容,可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学,供学生个人分析或集体讨论之用。

案例分析关键词:任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价。
  1.欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同?他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作走向正轨后,为适应新的形势,欧阳健的领导方式将作何改变?为什么?
  2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论,工资属于保健因素还是激励因素?研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种?
3.生产部经理愿意留下跟着欧阳健干,而采购部经理却想离职,对其原因请用期望理论进行分析
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发表于 2018-12-24 11:17:07 | 显示全部楼层
@青木棉

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发表于 2018-12-24 13:16:20 | 显示全部楼层
@
领导管理方式
还有集权与分权
管理对象管理方法
危机控制
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发表于 2018-12-24 13:16:43 | 显示全部楼层
@大吉
1管理学的研究对象和方法
2管理道德的影响因素
3网络计划技术的基本原理和具体步骤
4技术创新的源泉与类型
5
6从集权与分权的相对应入手,说明怎样将集权与分权适度结合
7危机的特征与本质,并说明危机发生前与发生后组织应该怎么做,并举例说明
8绘制组织结构图和指明组织结构类型+说明该公司组织结构类型的优缺点并提出改进方法
9专权型领导,放任型领导,分析型战略经营方式+期望理论+双因素理论+组织文化的作用
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发表于 2018-12-24 17:34:14 | 显示全部楼层
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发表于 2018-12-25 11:03:41 | 显示全部楼层
@Gamhou
一、简答题
1、简述管理学的研究对象和研究方法
2、简述影响管理道德的因素
3、简述网络计划法的基本原理与基本步骤
4、简述组织文化的功能与塑造途径
5、简述技术创新的源泉的类型

二、论述题
6、根据集权与分权的相对性,分析集权与分权如何合理地组合,并举例说明。
7、企业危机控制的本质与特征,分析企业危机爆发前后的管理控制工作,并举例说明

三、材料题
8、(1)根据材料绘出的组织结构图,并指明其组织结构图类型
(2)分析这种组织结构图的优点和缺点。分析这家公司如何应对它组织结构中的问题。

9、(1)分析欧阳健进入蓝天公司时采用的是哪种领导方式?原来董事长采用的是哪种领导方式?他对生产部和研发部采用的分别是哪种领导方式?公司步入正轨后,欧阳健应该采用哪种领导方式?
   (2)根据双因素理论,分析工资属于何种类型的因素,经理基于什么因素而不离职?
   (3)根据期望理论,分析生产部和研发部的态度。
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发表于 2018-12-25 11:08:24 | 显示全部楼层
@、
一、简答题
1.管理学的研究对象与方法
2.影响管理道德的因素
3.网络计划技术的基本步骤
4.组织文化的塑造途径
5.技术创新的源泉的类型
二、论述题
6.集权与分权的相对性,如何使集权和分权合理结合,并举例说明。
7.企业危机的特征和类型,面对危机要怎么应对。
三、案例题
8.松下电器的组织结构
    松下电器产业公司(以下简称松下电器)是世界最大的家用电器公司之一,松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算,实行事业部制。公司经营管理分为两级,即总公司一级,事业部一级。总公司的最高领导层是董事会,董事会设会长(即董事长)一人,在会长主持下,由社长(总经理)、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。在董事会之下,由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。
    在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部。资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门,有研究人员、技术人员、管理人员2 000多人。公司在组织体制上设置三个独立核算的营业本部,即家用电器设备营业部、住宅用电气设备营业部和电机设备营业部,并建立了全日本和国际性的销售网点,统一组织产品销售。
总公司下面按产品建立事业部,如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。事业部设部长一人,对事业部的经营管理负总责。他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议,研究决定事业部经营管理方面的重大问题。事业部也设有一套职能机构,包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部等。
松下电器在1933年就建立了三个事业部,是日本最早采用事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位,因此,事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限,发挥他们的积极性和主动性,进一步进行专业化分工。然而,各事业部门独立以后,比较容易脱离中央控制,各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此,总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先,松下设立严格的财务制度,由其财务主管负责直接向总公司报告其财务状况,并且订立了严格的会计制度;其次,松下建立公司银行,各部门的利润都汇总于此,同时各部门增加投资时,必须向公司银行贷款;第三,实行人事管理权的集中,松下认为人才是公司最重要的资源,每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查;第四,松下公司采取集中训练制度,所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练。
(1)绘制出松下公司的组织结构图,并说明这是什么类型的组织结构。
(2)说出这种组织结构图的缺点和优点,松下公司该如何化解这些缺点。





9.欧阳健的领导风格
蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场,在国内率先开发出某高技术含量的产品,其销售额得到了超常规的增长,公司的发展速度十分惊人。然而,在竞争对手如林的今天,该公司和许多高科技公司一样,也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时,公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业,他照章办事,十分古板,与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是:看看这家伙能呆多久!看来,一场潜在的“危机”迟早会爆发。
  第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始,可有一个人姗姗来迟,直到9点半才进来。欧阳健厉声道:“我再重申一次,本公司所有的日常例会要准时开始,谁做不到,我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套,从今以后,就是我和你们一起干了。”到下午4点,竟然有两名高层主管提出辞职。
然而,此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序,欧阳健首先颁布了几项指令性规定,使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢,公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批,他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮,踢皮球,结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。
  欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后,决定将全体高层主管的工资削减10%,这引起公司一些高层主管向他辞职。研究部主任这样认为:“我不喜欢这里的一切,但我不想马上走,因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人,可他的一番话颇令人惊讶:“我不能说我很喜欢欧阳健,不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时,欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”采购部经理牢骚满腹。他说:“欧阳健要我把原料成本削减20%,他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我,说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到,他将另请高就。但干这个活简直就不可能,欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起,我另谋出路。”但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前,销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套,让他在门外静等半小时,见了他对其抱怨也充耳不闻,而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久,大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。
随着时间的流逝,蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制,开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而,对生产和采购部门,他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他:欧阳健不是那种对这里情况很了解的人,但他对各项业务的决策无懈可击,而且确实使我们走出了低谷,公司也开始走向辉煌。 
国内有一些企业由于产品对路,得到了超常规的发展,但因管理工作没跟上,限制了企业的继续成长,个别企业甚至昙花一现,经过了短暂的辉煌,就夭折了。国外管理学者称这种现象为“青春期综合症”。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症”,本案例向读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学,能使同学们更好地理解有效的领导行为。本案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容,可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学,供学生个人分析或集体讨论之用。
 
 案例分析关键词:任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价。
  1.欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同?他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作走向正轨后,为适应新的形势,欧阳健的领导方式将作何改变?为什么?
  2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论,工资属于保健因素还是激励因素?研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种?
 3.生产部经理愿意留下跟着欧阳健干,而采购部经理却想离职,对其原因请用期望理论进行分析。
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发表于 2018-12-25 14:13:42 | 显示全部楼层
@幼稚  完
简答题
1.管理学的研究对象和研究方法
2.影响管理道德的因素
3.网络计划技术的基本原理
4.组织文化的功能和塑造途径
5.简述企业技术创新的原理
论述题
1.集权与分权如何合理组合,并举例
2.企业危机意识
案例分析
1.1)组织结构图  
2)职能部门化和产品部门化的优缺点
2.1)领导者方式
2)双因素理论
3)期望理论

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发表于 2019-1-3 14:09:19 | 显示全部楼层
@大队长
简答
研究管理学的方法
网络计划技术
影响企业管理道德的因素
企业技术创新的源泉
组织文化的功能,塑造组织文化

论述
集权与分权的相对性,企业怎样才能合理集权与分权,并举例说明
危机管理的特征与方法

案例
1指出这种划分部门的方法,并画划分部门的图
简述这种划分方法的优势与劣势

2领导方法
随着企业的发展是否需要转变领导方式
期望理论
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发表于 2019-1-4 10:38:26 | 显示全部楼层
@憧_Rachel
1、管理学的研究对象和方法
2、影响管理道德的因素
3、网络技术的计划技术的定义和步骤
4、组织文化和塑造
5、技术创新的源泉
6、集权和分权相对重要性,并举例说明
7、危机管理,并举例说明
8、组织结构图,组织结构类型
该类型的优缺点
9、领导方式
双因素理论
期望理论
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